【課程收益】

• 了解華為的發(fā)展歷程，華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營達成，華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織（高壓力、高績效、高回報）？

• 從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展通道、干部管理機制、核心價值觀落地等方面全面了解華為的人力資源管理哲學(xué)和人力資源管理實踐如何互相融通。

• 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握華為人力資源管理的5個模型和6個工具表單，從華為的人力資源致勝經(jīng)驗中獲得標桿啟示，指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化和變革。

• 系統(tǒng)了解任正非的管理思想、灰度領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)家的人格魅力。

【課程特色】

• 持續(xù)20年的華為跟蹤研究，將復(fù)雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經(jīng)驗和管理理念；

• 大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；

• 課程既有理論高度，又有實踐質(zhì)感；

• 課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理，突破組織的成長瓶頸；

• 該課程在多家央企大學(xué)的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經(jīng)安排超過30期，返課率高。

【導(dǎo)入】：華為是誰？華為的與眾不同與全球競爭力

1. 華為從100億—8000億的進階之路

“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在世界第一的路上”。華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到“重視”華為。

華為的創(chuàng)立誕生

華為的成長路徑

華為的研發(fā)創(chuàng)新

華為的品牌價值

華為管理系統(tǒng)的職業(yè)化、流程化與國際化

【經(jīng)驗1】：華為承認和重視人力資本的價值，與知識分子共創(chuàng)、共享

1. 人力資本優(yōu)先投資與掠奪性人才發(fā)展戰(zhàn)略

2、人力資本參與企業(yè)利潤分享，獲取持續(xù)發(fā)展動力

核心思考點：華為的人才招聘策略、華為的股權(quán)激勵結(jié)構(gòu)、華為的人力資源哲學(xué)—《華為基本法》提出：人力資本的增長優(yōu)于財務(wù)資本的增長。

【經(jīng)驗2】：持續(xù)奮斗機制的創(chuàng)新（從企業(yè)家個人到團隊智慧）與不斷鏟除組織的三大毒瘤（山頭主義、腐敗風(fēng)險、惰怠思想）

1. 治理結(jié)構(gòu)：輪值董事長機制

核心思考點：從“輪值COO-輪值CEO-輪值董事長“的機制變遷

2. 高層干部廉潔自律機制：利出一孔、力出一孔

工具：“EMT”團隊自律宣言書

管理案例：華為各區(qū)的代表處權(quán)力很大，很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？

3. 自我批判的文化：從泥坑里爬出來的人才是圣人

模型：華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應(yīng)用）

【經(jīng)驗3】：華為的干部管理體系：路線確定之后，干部是決定因素

1. 華為干部的基本標準：績效、能力、價值觀、品德

2. 華為干部的18條惰怠行為

3. 華為干部的使用和選拔原則：三優(yōu)先、三鼓勵。

4. 華為干部的角色定位：砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋

5. 華為干部如何做到“能上能下”

任期制

末位淘汰制

6. 華為干部團隊的跨文化管理

案例：華為國際化進程中的跨文化管理挑戰(zhàn)和應(yīng)對

【經(jīng)驗4】：華為的人力資源價值鏈管理系統(tǒng)：全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值

1. 華為創(chuàng)造價值體系

2. 華為的價值評價體系

任職資格評價

職位價值評價

勞動態(tài)度評價

績效評價

3.華為的價值分配

按勞分配

按資分配

模型：華為價值鏈管理模型

表單：華為勞動態(tài)度評價表

【經(jīng)驗5】：以奮斗者為本的“三高”機制（高壓力、高績效、高回報）

1. 華為“以奮斗者為本”的核心價值觀

華為的奮斗者與勞動者

華為奮斗者機制的內(nèi)涵：好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?/span>

案例：華為奮斗者故事敘述

表單：《華為奮斗者協(xié)議》

2、華為的“高壓力”機制

華為的危機文化壓力

華為的內(nèi)部人才競爭壓力：讓基層有饑餓感、讓中層有危機感、讓高層有使命感

3、華為的“高績效”機制

華為的組織績效：戰(zhàn)略績效解碼體系

華為的個人績效：PBC績效承諾體系

華為的績效考核導(dǎo)向

華為的績效結(jié)果應(yīng)用

工具：戰(zhàn)略解碼體系、PBC績效承諾體系

4、華為的“高回報”機制

華為的薪酬定位

華為的薪酬結(jié)構(gòu)

華為的薪酬水平

華為的特殊獎勵項目

模型：TUP中長期激勵模型

案例：組織半年度完成全年目標，應(yīng)該如何進行激勵安排？

【經(jīng)驗6】：建立基于能力發(fā)展的任職資格體系，推進員工的職業(yè)化進程，打開職業(yè)通道

1.華為任職資格體系的由來：從秘書崗位、銷售崗位、技術(shù)崗位

2. 華為的任職資格管理體系

職業(yè)發(fā)展通道

任職資格標準

資格等級認證

3. 華為的人才金字塔

核心思考點：如何讓員工把事情一次性做好，而不是將事情一做再做。

【經(jīng)驗7】：華為的組織運行機制：給知識分子注入了軍人的靈魂與血性

1. 班長的戰(zhàn)爭：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2. 華為的組織變革：后端標準化、專業(yè)化，前端個性化、綜合化

前端：華為鐵三角模式.

后端：平臺化組織

3. 華為組織變革與管理進步的三部曲：先僵化、后優(yōu)化、再固化

核心思考點：如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做小。

【經(jīng)驗8】：華為的灰度管理：感性和理性、科學(xué)和藝術(shù)

1. 任正非的灰度領(lǐng)導(dǎo)力

核心思考點：毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構(gòu)建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛因斯坦式的科學(xué)精神。

2. 用人不求全責(zé)備，不追求完美

3. 員工激勵要到位，但不能過度激勵

4. 員工淘汰要掌握原則，但也要有情操作

5. 高壓反腐與治病救人