● 掌握會計、財務(wù)管理的基礎(chǔ)理論，學(xué)會對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表進行分析，更好的了解數(shù)據(jù)背后企業(yè)財務(wù)狀況；

● 樹立財務(wù)戰(zhàn)略思維，學(xué)會用杜邦分析法來對企業(yè)的活動進行分析；

● 將戰(zhàn)略進行落實，全面預(yù)算管理，落實企業(yè)成本管理與企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。

第一講：財務(wù)知識一覽——管理需要先理解

一、從根本抓起——會計理論基石

1. 會計6大要素：資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤

2. 會計恒等式：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益

3. 會計確認(rèn)基礎(chǔ)：權(quán)責(zé)發(fā)生制 VS 收付實現(xiàn)制

4. 會計計量屬性：歷史成本VS 現(xiàn)行成本

二、從工作管理抓起——財務(wù)管理概述

1. 了解屬性：組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的管理工作

2. 活動內(nèi)容：籌資、投資、經(jīng)營、分配

3. 財務(wù)關(guān)系：企業(yè)與投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、職工、稅務(wù)機關(guān)、內(nèi)部各單位的關(guān)系

4. 管理對象：資金及其流轉(zhuǎn)

第二講：通過報表看企業(yè)——非財人員也能看懂財務(wù)報告

一、財務(wù)報告構(gòu)成

1. 資產(chǎn)負(fù)債表

2. 利潤表

3. 現(xiàn)金流量表

4. 所有者權(quán)益變動表

5. 報表附注

二、報表之間的內(nèi)在聯(lián)系

三、資產(chǎn)負(fù)債表分析

——底子，反映企業(yè)的實力

分析1：資產(chǎn)負(fù)債表項目

分析2：企業(yè)償債能力

分析3：企業(yè)財務(wù)安全性

五、利潤表分析

——面子，反映企業(yè)的盈利能力

分析1：利潤表項目

分析2：企業(yè)盈利能力

分析3：營運能力

分析4：發(fā)展能力

六、現(xiàn)金流量表分析

——日子，反映企業(yè)的活力

分析1：現(xiàn)金流量表項目

分析2：考慮現(xiàn)金流量后的償債能力和盈利能力

運用：以美的集團為例進行現(xiàn)金流量表分析，并由學(xué)員參與練習(xí)

七、財務(wù)綜合分析

——將分析指標(biāo)的數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)對比，找出差距和可提升空間

方法：杜邦財務(wù)分析

1. 杜邦財務(wù)分析體系的背景

2. 杜邦財務(wù)分析體系的核心指標(biāo)分解

1）凈資產(chǎn)報酬率

2）銷售凈利率

3）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4）權(quán)益乘數(shù)

運用：以萬科集團為例進行杜邦財務(wù)分析，并由學(xué)員參與練習(xí)

第三講：全面預(yù)算管理——化戰(zhàn)略為具體行動

一、全面預(yù)算的必要性

1. 將長期戰(zhàn)略分解為短期（年度）計劃

2. 將短期（年度）計劃與企業(yè)生經(jīng)營結(jié)合

3. 有助于相關(guān)成本和消耗的控制

二、全面預(yù)算的專業(yè)知識

1. 全面預(yù)算的內(nèi)涵

2. 全面預(yù)算組織管理體系

3. 全面預(yù)算的編制流程

三、預(yù)算編制的具體方法

方法1：固定預(yù)算與彈性預(yù)算

方法2：增量預(yù)算與零基預(yù)算

方法3：定期預(yù)算與滾動預(yù)算

練習(xí)：運用案例及圖表形式現(xiàn)場進行解析

四、全面預(yù)算的編制

層面1：經(jīng)營預(yù)算

層面2：財務(wù)預(yù)算

運用：以中興通訊為例介紹全面預(yù)算管理，并由學(xué)員參與練習(xí)

第四講：企業(yè)成本管理

一、成本管理的必要性

計算公式：收入-成本=利潤

增加利潤的途徑：增加收入、降低成本

2. 在微利時代，企業(yè)收入增長有限、企業(yè)成本管理就顯得有為重要

3. 成本是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和定價決策依據(jù)

二、成本的構(gòu)成和要素分析

案例分析：從蘭蔻小黑瓶的秘密看成本溝通

1. 成本的分類

1）按經(jīng)濟用途分類：直接成本和間接成本

2）按成本性態(tài)分類：變動成本和固定成本

2. 直接成本、間接成本分析的價值

3. 變動成本、固定成本分析的價值

三、量本利分析

1. 盈虧平衡點的銷售量與銷售額計算

2. 目標(biāo)利潤點的銷售量與銷售額計算

思考：如何平衡產(chǎn)品價格、成本與銷售量的關(guān)系

練習(xí)：運用兩大計算方法進行計算

三、戰(zhàn)略成本管理

1. 價值鏈分析

2. 成本動因分析

3. 戰(zhàn)略定位

案例：蘋果與小米的戰(zhàn)略成本管理

四、目標(biāo)成本管理

方法：目標(biāo)成本法

1. 目標(biāo)成本設(shè)定

2. 目標(biāo)成本控制與產(chǎn)品設(shè)計

案例：長安企業(yè)目標(biāo)成本管理

五、全生命周期成本管理

1. 內(nèi)容：生產(chǎn)者成本、消費者成本

2. 管理方法：產(chǎn)品研發(fā)階段管理、產(chǎn)品生產(chǎn)階段管理、產(chǎn)品營銷階段管理、產(chǎn)品售后服務(wù)和廢棄階段管理

運用：華為為例分析全生命周期成本管理，并由學(xué)員參與練習(xí)

第五講：企業(yè)內(nèi)部控制——評估風(fēng)險，將風(fēng)險減低到企業(yè)可承受范圍內(nèi)

一、內(nèi)部控制的必備要素

1. 目標(biāo)：合法性、安全性、真實性、效益性和戰(zhàn)略性

2. 要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督

二、企業(yè)內(nèi)部控制措施

措施1：不相容職務(wù)分離控制

措施2：授權(quán)審批控制

措施3：會計系統(tǒng)控制

措施4：財產(chǎn)保護控制

措施5：預(yù)算控制

措施6：運營與分析控制

措施7：績效考評控制

運用：以恒大為例進行企業(yè)內(nèi)部控制分析，并由學(xué)員參與練習(xí)

課程要點總結(jié)，現(xiàn)場答疑解惑