● 提高管理者的系統(tǒng)邏輯思維，使企業(yè)要素連接起來組成新的功能

● 讓管理者實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成操作目標再轉(zhuǎn)化成實際任務(wù)的能力

● 為管理者提供如何把企業(yè)責(zé)、權(quán)、利分開而掌握的系統(tǒng)性工具

● 使管理者掌握組織管理的一個增效系統(tǒng)與五個工具模塊

課程大綱

第一講：管理者的組織綜合管理能力

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個人與個人的交流來驅(qū)動他人）

案例：華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法

2. 制度設(shè)計與運用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較

三、企業(yè)活動與組織管理的活用方法

邏輯：企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關(guān)系

1. 領(lǐng)導(dǎo)力就是提出其他看法并制定新規(guī)則

2. 管理與制定新規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)道理不同，它是遵守已制定的規(guī)則

四、組織管理的最終目的

1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的

2. 提高組織中所屬個人以及利益相關(guān)者的“自我充實感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量

第二講：管理者的市場拓展能力--虛擬目標轉(zhuǎn)化實際任務(wù)

一、實現(xiàn)企業(yè)組織增效的管理手段之一——目標管理

1. 高層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——經(jīng)營目標

2. 中層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——計劃目標

3. 中層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——作業(yè)目標

思考：企業(yè)里被動任務(wù)型員工與自我驅(qū)動型員工的管理方法

二、從分解各部門任務(wù)開始制作目標管理規(guī)劃

1. 分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率

1）投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關(guān)鍵要素）

2）利潤目標解析（利潤目標的四個關(guān)鍵要素）

3）成本目標解析（成本目標的三個關(guān)鍵要素）

4）費用目標解析（費用目標的兩個關(guān)鍵要素）

2. 分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)

1）生產(chǎn)數(shù)量目標解析（生產(chǎn)數(shù)量目標的兩個維度）

2）生產(chǎn)進度目標解析（生產(chǎn)進度目標的四個維度）

3）生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個維度）

4）生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個維度）

3. 分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤

1）銷售營業(yè)目標解析（銷售營業(yè)目標的四個維度）

2）銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

3）銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

4）銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4. 分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存

1）采購價格目標解析（采購價格目標的三個關(guān)鍵要素）

2）采購進度目標解析（采購進度目標的三個關(guān)鍵要素）

3）采購費用目標解析（采購費用目標的三個關(guān)鍵要素）

4）采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

5. 分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力

1）產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

2）產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個關(guān)鍵要素）

3）產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個關(guān)鍵要素）

6. 分解市場營銷目標，擴大市場份額

1）市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關(guān)鍵要素）

2）市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關(guān)鍵要素）

3）市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關(guān)鍵要素）

4）市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關(guān)鍵要素）

第三講：管理者的決策能力--責(zé)權(quán)利系統(tǒng)的界限

一、實現(xiàn)企業(yè)組織增效的管理手段之一——流程管理

1. 流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2. 華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)

3. 華為如何拉通三個業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個問題

4. 華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

二、確立人人對事負責(zé)的流程責(zé)任制

1. 橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責(zé)

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負責(zé)制度應(yīng)用

案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持

三、強化上下游客戶關(guān)系，維護生態(tài)圈

案例：華為強化上下游客戶關(guān)系的步驟

1. 構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護行業(yè)生態(tài)

2. 強強聯(lián)合，彌補流程短板

四、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構(gòu)和虛擬團隊的分類

五、人才是驅(qū)動組織成功的關(guān)鍵要素

1. 整合具有不同優(yōu)勢的人才，取長補短

案例：華為的少將連長制度

2. 重視并激勵擁有奇思異想的“怪才”

案例：組織心理學(xué)的角色分類模型

案例：人才激勵與流程化組織建設(shè)的閉環(huán)

3. 疏通晉升通道，留住優(yōu)秀人才

六、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

1. 培養(yǎng)“能聽得見炮聲”的人

2. 培養(yǎng)“能聽得懂炮聲”的人

3. 華為內(nèi)部權(quán)力重新配置的通道建設(shè)

4. 建立“炮火能呼之即來”的及時響應(yīng)體系

案例：華為的選擇和調(diào)整策略

第四講：管理者的績效數(shù)字化經(jīng)營管理應(yīng)用

一、管理者藍血十杰數(shù)字化管理

1. 美軍“統(tǒng)計管制處”的十位精英

1）戰(zhàn)爭中的數(shù)字化管理模式

思考：不會用數(shù)字說話的高管請離開

案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理

2）福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門

案例：福特強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革

2. 華為“藍血十杰”獎

1）“藍血十杰”成功的關(guān)鍵因素

2）我們向藍血十杰學(xué)習(xí)什么？

案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心

思考：怎么向藍血十杰學(xué)習(xí)？

二、管理者的績效數(shù)據(jù)應(yīng)用場景

1. 高管的人力資源數(shù)據(jù)分析

1）事業(yè)部考勤數(shù)據(jù)的分析

2）人力成本數(shù)據(jù)的分析

3）勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析

2. 高管的財務(wù)數(shù)據(jù)分析

案例：事業(yè)部的利潤表和現(xiàn)金流量表

1）部門收入（產(chǎn)品或服務(wù)）

2）部門成本（人工和材料）

3）凈利潤（產(chǎn)品留存或服務(wù)增值）

3. 高管的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析

1）事業(yè)部產(chǎn)出數(shù)據(jù)分析

2）事業(yè)部投入數(shù)據(jù)分析

3）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營效益數(shù)據(jù)分析

4）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營效率數(shù)據(jù)分析

5）事業(yè)部經(jīng)濟效益數(shù)據(jù)分析