● 掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關(guān)系

● 掌握COE在三支柱體系中的定位與價(jià)值，成為支撐企業(yè)的咨詢專家和方案專家

● 掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業(yè)務(wù)型人力資源合作伙伴

● 讓HRSSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業(yè)有力的執(zhí)行中心

第一講：三支柱模型的應(yīng)用實(shí)踐

一、人力資源管理中的三角戀

1. 戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架馬車的關(guān)系與功能分工

案例：基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合

二、華為人力資源管理發(fā)展過程

1. 從人力資源管理-人才管理的功能性變奏

2. 人事-人力資源-人力資本的理念性升級(jí)

3. 專業(yè)專職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)的發(fā)展觀變化

案例：第一個(gè)吃螃蟹的IBM的三支柱分析與啟發(fā)

案例：華為人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變

三、華為人力資源的變革背景和目標(biāo)

1. 爆發(fā)期人才管理背景下的理論和工具發(fā)展

2. 進(jìn)一步規(guī)劃并落地導(dǎo)向、機(jī)制、效率問題

3. 業(yè)務(wù)單元對(duì)人力資源訴求的指向性提升

案例：華為人力資源管理走上IBM之路

四、華為三支柱運(yùn)營(yíng)模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與討論

1. HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

思考：COE提供什么內(nèi)容的戰(zhàn)略咨詢

2. HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

思考：BP是否需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等工作

3. 效率提升者——HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

第二講：部門長(zhǎng)與BP的13個(gè)工作場(chǎng)景

一、業(yè)務(wù)部門三大模塊的體檢

工具：《部門體檢報(bào)告》

二、業(yè)務(wù)部門4大系統(tǒng)的診斷

工具：《部門診斷說明書》

三、HRBP戰(zhàn)略伙伴的第一個(gè)發(fā)力點(diǎn)

工具：《部門任職資格體系》

四、協(xié)助業(yè)務(wù)類解決方案制定

案例：從理解業(yè)務(wù)到參與業(yè)務(wù)梳理的轉(zhuǎn)變

五、協(xié)助管理類解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)梳理到業(yè)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變

六、協(xié)助輔助類解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)管理到變革管理的轉(zhuǎn)變

七、對(duì)業(yè)務(wù)部門的人力資源流程優(yōu)化

案例：以事情為核心的管理工作思路

八、部門組織關(guān)系管理

案例：組織氣氛評(píng)估工具

九、用工合規(guī)與應(yīng)急管理

案例：突發(fā)應(yīng)急危機(jī)事件的運(yùn)營(yíng)處理

十、員工風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理

工具：職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

十一、部門的常規(guī)性組織管理

案例：裁員瘦身的減員增效的組織管理

十二、組織變革的種子發(fā)掘與文化氛圍營(yíng)造

案例：部門組織文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)掘

十三、組織管理者自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升

案例：藍(lán)血十杰數(shù)字化管理思維

第三講：三支柱體系下的部門長(zhǎng)管理素養(yǎng)

一、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織增效的管理手段

1. 高層管理者的指標(biāo)著重于經(jīng)營(yíng)方針——經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2. 中層管理者的指標(biāo)著重于經(jīng)營(yíng)方針——計(jì)劃目標(biāo)

3. 基層管理者的指標(biāo)著重于經(jīng)營(yíng)方針——作業(yè)目標(biāo)

思考：企業(yè)里被動(dòng)任務(wù)型員工與自我驅(qū)動(dòng)型員工的管理方法

二、部門長(zhǎng)的績(jī)效管理系統(tǒng)的底層邏輯

思考：績(jī)效管理是流程管事和目標(biāo)管人的總監(jiān)控系統(tǒng)

1. 績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)管理的關(guān)系

1）戰(zhàn)略目標(biāo)與組織目標(biāo)

2）組織績(jī)效分解邏輯樹

3）組織指標(biāo)提取三大方法

案例：某公司組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

2. 績(jī)效指標(biāo)與流程管理的關(guān)系

1）重新認(rèn)識(shí)流程價(jià)值

2）流程邏輯與流程績(jī)效

3）流程績(jī)效開發(fā)與解析

案例：某公司流程績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

三、從分解各部門任務(wù)開始制作目標(biāo)管理規(guī)劃

1. 分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率

1）投資目標(biāo)解析（投資目標(biāo)的五種類型和四個(gè)關(guān)鍵要素）

2）利潤(rùn)目標(biāo)解析（利潤(rùn)目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

3）成本目標(biāo)解析（成本目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）費(fèi)用目標(biāo)解析（費(fèi)用目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

2. 分解企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)

1）生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)解析（生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)的兩個(gè)維度）

2）生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)解析（生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)的四個(gè)維度）

3）生產(chǎn)安全目標(biāo)解析（生產(chǎn)安全目標(biāo)的兩個(gè)維度）

4）生產(chǎn)成本目標(biāo)解析（生產(chǎn)成本目標(biāo)的三個(gè)維度）

3. 分解企業(yè)銷售目標(biāo)，增加銷量和利潤(rùn)

1）銷售營(yíng)業(yè)目標(biāo)解析（銷售營(yíng)業(yè)目標(biāo)的四個(gè)維度）

2）銷售回款目標(biāo)解析（銷售回款目標(biāo)的兩個(gè)維度）

3）銷售利潤(rùn)目標(biāo)解析（銷售利潤(rùn)目標(biāo)的三個(gè)維度）

4）銷售提成目標(biāo)解析（銷售提成目標(biāo)的兩個(gè)維度）

4. 分解企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)，合理控制庫存

1）采購(gòu)價(jià)格目標(biāo)解析（采購(gòu)價(jià)格目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

2）采購(gòu)進(jìn)度目標(biāo)解析（采購(gòu)進(jìn)度目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

3）采購(gòu)費(fèi)用目標(biāo)解析（采購(gòu)費(fèi)用目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)解析（采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

5. 分解產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

1）產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

2）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)解析（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

3）產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)的六個(gè)關(guān)鍵要素）

6. 分解市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額

1）市場(chǎng)開拓目標(biāo)解析（市場(chǎng)開拓目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)解析（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

3）市場(chǎng)占有率目標(biāo)解析（市場(chǎng)占有率目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

4）市場(chǎng)營(yíng)銷渠道目標(biāo)解析（市場(chǎng)營(yíng)銷渠道目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

第四講：三支柱下的推倒部門墻與跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1. 組織架構(gòu)的天然效應(yīng)

1）金字塔組織架構(gòu)的效能

2）事業(yè)部組織架構(gòu)的一次升級(jí)

3）矩陣式組織架構(gòu)的二次升級(jí)

4）扁平化組織架構(gòu)的三次回歸

思考：找出各類組織架構(gòu)的功能性共同特點(diǎn)

2. 人性在組織群體中的弱點(diǎn)

1）我們4歲就具備的幸災(zāi)樂禍的感覺

2）將非己組織群體視為異類的傾向

思考：部門主管維護(hù)自己的下屬難道不對(duì)嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1. 主觀障礙的四種難點(diǎn)

1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)形成部門利益分歧高于個(gè)人得失

2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶給部門管理者的負(fù)性認(rèn)知偏差

3）工作職責(zé)體系帶給部門的個(gè)人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級(jí)體系帶來的權(quán)利壓制效應(yīng)

2. 客觀障礙的三種難點(diǎn)

1）工作職責(zé)明確，協(xié)作職責(zé)不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績(jī)效考核明確，績(jī)效管理沒系統(tǒng)